بزرگنمايي:

سیاست و بازاریابی - مقدمه
برای سازمان هایی که قصد دارند فعالیت های مختلف خود را در قالب واحدهای مجزا و مستقل انجام دهند، اطلاع دقیق از میزان سوددهی یا زیان دهی هر واحد اهمیت بسیاری دارد. لذا باید واحدها را مجموعه هایی مستقل در نظر گرفت و عملکرد هر یک را مورد بررسی قرار داد. یکی از مهمترین فاکتورهایی که برای تعیین سودآوری واحدها و بررسی عملکرد آن ها نیاز است، قیمتی است که تحت آن کالاها و خدمات بین واحدها جابجا می شوند. در این مبحث به بررسی روش های مختلف قیمت گذاری کالاها و خدمات در انتقال بین واحدهای مختلف یک سازمان می پردازیم.
انتقال کالاها و خدمات بین قسمتهاى مختلف یک واحد انتفاعى بزرگ که به شکل غیرمتمرکز اداره می شود، از دیدگاه حسابدارى نوعى رویداد یا مبادله محسوب مى گردد که بایددر سوابق و مدارک حسابدارى انعکاس یابد. ارزشى را که به این گونه مبادلات و رویدادها تخصیص مى یابد، اصطلاحاً «قیمت انتقالى» مى نامند و به فرآیند تخصیص ارزش، اصطلاحاً، «قیمت گذارى انتقالات داخلى» بین قسمت هاى مختلف یک واحد انتفاعى گفته مى شود. از آنجا که این گونه انتقالات در داخل سازمانها رخ مى دهد و به شدت بر ارزیابى عملکرد مدیران قسمتهاى مختلف سازمانها اثر مى گذارد، ارزش گذارى آنها باید با بصیرت کافى انجام گیرد. هدف از سمینار بررسی روشهای مختلف قیمت گذری انتقالی و مزایا و معایب هر یک می باشد. همچنین شرایط مناسب برای استفاده از هر یک از روش ها نیز شرح داده خواهد شد.
مفهوم قیمت گذاری انتقالی
درسازمانهای غیر متمرکز بیشتر قدرت تصمیم گیری در دست مدیران واحد های فرعی است، که درچنین حالتی درسیستم کنترل مدیریت برای هماهنگ کردن اقدامات واحد های فرعی و ارزیابی عملکرد آنها از قیمتهای انتقالی استفاده می شود.
قیمت انتقال یافته یعنی قیمتی که کالاها و خدمات در درون یک سازمان از یک فرایند به فرایند دیگر، یک واحد به واحد دیگر یا یک فرد به فرد دیگر منتقل می شوند.
یعنی قیمتی که یک واحد فرعی برای کالاها و خدماتی که به واحد فرعی دیگری ازهمان سازمان ارائه می دهد ، منظور می کند، که بر سود هر دو بخش تاثیر خواهد گذاشت . یعنی اینکه قیمت اقلام انتقالی باعث ایجاد درآمد برای واحد فرعی فروشنده و ایجاد هزینه برای واحد فرعی خریدار میشود ، درواقع کالا یا خدمت انتقال یافته بین واحد های فرعی یک سازمان را محصول واسطه ای می نامند.
مفهوم قیمت گذاری انتقالی به این مسئله می پردازد که چنانچه در درون یک سازمان واحدی به واحد دیگر کالاو خدمات مورد نیازش را ارائه کند، با چه قیمتی باید این کالا و خدمات را به او بفروشد؟ آیا کالا و خدمات را به قیمت تمام شده محاسبه کند یا بر مبنای قیمت فروش به مشتریان بیرونی یا بر مبنای درصد مشخصی از قیمت تمام شده کالا؟ اگر این فرایند بین واحدهای مختلف به صورت سلسله وار انجام شود آیا قیمت کالا و خدمات در مراحل مختلف انتقال ثابت است؟ یا در هر مرحله درصد مشخصی به قیمت آن اضافه می شود؟
سازمان هاى غیرمتمرکز و تمرکززدایى
در اغلب سازمان ها و موسسات کوچک تصمیمات مهم عموما“ توسط یک نفر که در راس سازمان یا موسسه قرار دارد، اتخاذ مى شود. اما همین که سازمان بزرگ شد و توسعه یافت، تصمیم گیرى در تمامى زمینه ها تنها توسط یک شخص منحصربه فرد غالبا“ دشوار و حتى گاه غیرممکن مى شود .در این قبیل موارد، تصمیم گیرى ها باید از طریق تفویض اختیار در زمینه هایى معین به رده هاى مختلف مدیران در سطح سازمان واگذار شود. همراه با تفویض اختیار، موضوع مسئولیت مطرح مى شود، بدین معنا که مدیران تصمیم گیرنده در قبال تصمیماتى که اتخاذ مى کنند، مسئول و جوابگو هستند. اختیارات تصمیمگیرى باید با مسئولیتهاى خواسته شده، متناسب باشد. بنابراین، واگذارى اختیار تصمیم گیرى و تفویض مسئولیت به مدیران سطوح مختلف در سازمانها، به این دلیل ضرورت مى یابد که تصمیم گیرى هاى متمرکز در سازمانهاى بزرگ و توسعه یافته، غیرعملى و گاه غیرممکن است. تفکیک کلیت سازمان به قسمتها و واحدهاى مجزا و واگذارى اداره هر یک از آنها به مدیران مشخص، امرى اجتناب ناپذیر است. این تفکیک و جداسازى اصطلاحا“ تمرکززدایى نامیده مى شود. به مدیران واحدها و قسمتهاى مختلف اختیار تصمیم گیرى داده مى شود، اما این مدیران باید در قبال تصمیماتى که اتخاذ مى کنند، مسئول باشند. یکى از وظایف مهم حسابدارى مدیریت در سازمانهایى که به شکل غیرمتمرکز اداره مى شوند، گزارش عملکرد مدیران به منظور ارزیابى عملکرد است. این ارزیابى، بسته به نوع مراکز مسئولیت یا قسمتهاى متشکله سازمان، متفاوت است.
سازمان‌های زیادی ساختارهای غیر متمرکز دارند که موضوعات مختلف و عملکردهای کنترلی مختلف مدیریتی را بوجود می‌آورند. مدیران رده بالا درباره عدم تمرکز یا تمرکز زدایی تصمیم گیری می‌کنند زیرا که این امر بر فعالیتهای تمام سطوح سازمان اثر می‌‌گذارد.
ماهیت عدم تمرکز یا تمرکز زدایی، آزادی برای مدیران سطوح پایین در تصمیم‌گیری می‌باشد. ما اصطلاح واحد وابسته یا واحد فرعی را برای هر قسمت از یک سازمان استفاده می‌کنیم مثلاً یک واحد فرعی یا واحد وابسته ممکن است که یک بخش بزرگ باشد یا یک گروه کوچکی باشد.
عدم تمرکز بمعنی حداقل فشار و تحمیل و حداکثر آزادی در تصمیم گیری برای مدیران سطوح پایین‌تر یک سازمان می باشد. تمرکز یا متمرکز سازی بمعنی حداکثر فشار و تحمیل و حداقل آزادی برای مدیران سطوح پایین‌تر است. ساختار بیشتر شرکتها در جایی بین دو حد یعنی بین حداقل و حداکثر میباشد.
مزایای تمرکز زدایی
وقتی که عدم تمرکز حاکم است چگونه مدیران رده بالا تصمیم‌گیری کنند ؟ مسلماً مدیران رده بالا سعی می‌کنند درجه‌ای از عدم تمرکز را انتخاب کنند که فزونی منافع بر مخارج را حداکثر می‌کند . اگر از یک نقطه نظر کاربردی به مسأله نگاه کنیم مدیران رده بالا بندرت می‌توانند کیفیت منافع و مخارج را تعیین بکنند. همیشه ، روش فزونی منافع بر مخارج به مدیران رده بالا کمک می‌کند که بر موضوعات اصلی تمرکز کنند. طرفداران تصمیم‌گیری بر اساس ساختار غیر متمرکز و مسئولیت دادن به مدیران واحدهای وابسته و فرعی مزایای زیر را برای این روش بیان می‌کنند :
1- واکنش‌های بیشتری را برای نیازهای محلی بوجود می‌آورد
اطلاعات کلید هوشمندی تصمیمات است. مدیران واحدهای فرعی یا واحدهای وابسته در مقایسه با مدیران رده بالا ، درباره مشتری‌ها ، کارپردازان و پرسنل و عواملی که بر عملکرد شغلشان اثر می‌گذارند مثل راههای کاهش هزینه‌ها و افزایش کیفیت ، اطلاعات بیشتری می‌دهند .
2- تصمیم‌گیری سریع‌تر
سازمانی که به مدیران سطح پایین‌تر مسئولیت تصمیم‌گیری می‌دهد آن مدیران می‌توانند به سرعت تصمیم گیری کنند و این امر یک مزیت رقابتی نسبت به سازمان‌هایی که در تصمیم گیری کند هستند میباشد ، چون آن مدیران مسئولیت تصمیم گیریشان بالاتر از لایه‌های مدیریت است . بطور خلاصه یک تولید کننده تجهیزات عمده ، توجه زیادی به مزیت مهم افزایش عدم تمرکز می‌کند و بیان می‌کند که : ما قدرتهای تصمیم‌گیری را بطور گسترده برای کم کردن و کاهش دادن فرصتهای بازار پخش می‌کنیم ) .
تولید کننده های تجهیزات عمده در زمانی که کمبود مواد برای تولید تجهیزات وجود دارد باید اغلب به هماهنگ شدن با نیازهای مشتریان خصوصی عادت کنند . محول کردن تصمیم‌گیری به نیروی فروش اجازه می‌دهد که نیروی فروش به تغییرات در خواستها و نیازهای مشتریان واکنش سریع نشان دهد .
3- انگیزه را افزایش می‌دهد
مدیران واحدهای فرعی یا واحدهای وابسته معمولاً انگیزه بیشتری خواهند داشت وقتی که آنها بتوانند ابتکارات شخصی و منحصر به فرد بیشتری انجام دهند . جانسون و جانسون (یک شرکت غیر متمرکز) مدعی است که عدم تمرکز یا غیر متمرکز بودن برابر با قدرت ابتکار و ابداع و سودمندی است .
4- به مدیران کمک می‌کند که سازمان را توسعه بدهند و پرسنل را آموزش بدهند
مسئولیت بیشتر دادن به مدیران استعداد و ابتکار مدیریت را افزایش می‌دهد . سازمان همچنین آموزش می‌دهد که مردم مدیران مناسب نیستند .
5- تمرکز مدیران را بیشتر می‌کند
در یک مجموعه غیر متمرکز ، مدیر یک واحد وابسته یا واحد فرعی توجه متمرکز و دقیقی دارد . یک واحد فرعی یا واحد وابسته کوچک نسبت به یک واحد وابسته بزرگتر انعطاف پذیری و چالاکی بیشتری دارد و برای وفق دادن سریع خودش با فرصت بازار سریع و باز توانایی بهتری دارد . همچنین ، مدیریت رده بالا ( گنجایش تصمیمات عملیاتی روزانه را کاهش می‌دهند ) می‌توانند برای طراحی استراتژیک سازمان زمان و انرژی بیشتری صرف بکنند .
معایب عدم تمرکز (تمرکز زدایی)
طرفداران تصمیم‌گیری بر اساس تمرکز معایبی را بعنوان معایب تصمیم‌گیری طبق روش غیرمتمرکز بصورت زیر بیان می‌کنند :
1- منجر به یک تصمیم‌گیری ناسازگار و نابرابر می‌شود
که این نابرابری زمانی بوجود می‌آید که استفاده و منفعت یک تصمیم برای یک واحد فرعی ویا واحد وابسته با هزینه‌ها یا زیان های ناشی از آن منعفت در کل سازمان ناسازگار باشد . این هزینه بوجود می‌آید چون مدیریت قدرت کنترل بیشتری نسبت به تصمیم‌گیری دارد . تصمیم‌گیری غیر بهینه ممکن است در موارد زیر اتفاق بیفتد :
1- وقتی در هماهنگی یا تناسب اهداف کل سازمان با واحد وابسته و فرعی و اهداف شخصی تصمیم‌گیرندگان کمبود و نقص وجود دارد
2- زمانی که هیچ راهنما و راهی به مدیران واحدهای وابسته و فرعی در رابطه با اثرات تصمیماتشان بر بخش‌های مختلف سازمان نشان داده نمی‌شود . تصمیم‌گیری غیر بهینه معمولا زمانی اتفاق می‌افتد که واحدهای فرعی و وابسته در سازمان به یکدیگر بسیار متکی و وابسته‌اند مثلا زمانی که محصول نهایی یک واحد فرعی، ماده مستقیم و اصلی یک واحد فرعی دیگر است .
2- منجر به تکرار فعالیت‌ها می‌شود
چندین واحد فرعی در یک سازمان ممکن است فعالیت یکسانی را بطور جداگانه قبول کنند بعنوان مثال ، اگر یک سازمان در حد بالایی از عدم تمرکز باشد ممکن است در فعالیتهای کارکنان (حسابداری ، روابط پرسنلی و حقوقی) تکرار به وجود بیاید . متمرکز کردن این عملیات و فعالیتها به یکی کردن ساده و مؤثر کردن و کاهش دادن این فعالیتها کمک می‌کند .
3- بطور کلی وفاداری و وظیفه شناسی را در سازمان کاهش می دهد
مدیران واحدهای وابسته و فرعی ممکن است به مدیران دیگر واحدهای فرعی در سازمان بعنوان بخش‌های بیرونی (خارجی) توجه کنند . در نتیجه ، مدیران ممکن است نسبت به سهم بردن از اطلاعات مهم و مفید بی تمایل شوند یا ممکن است فقط زمانی همکاری بکنندکه واحدهای فرعی دیگر با یک رویدار غیر منتظره و فوق‌العاده مواجه شوند .
4- هزینه‌های جمع آوری اطلاعات را افزایش می‌دهد
مدیران ممکن است برای محصولات داخلی یا خدمات منتقل شده در میان واحد‌های فرعی زمان مذاکرات زیادی را صرف کنند .
این مطلب توسط آقای سید احمد حسینی و با استفاده منابع زیر نوشته شده است.
دانلود این مطلب از کتابخانه پایگاه اطلاع رسانی صنعت
منابع
1- قائمی، محمد حسین. 1373. بررسی قیمت‌گذاری انتقالی در سازمان های انتفاعی غیرمتمرکز در ایران. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده حسابداری و مدیریت.
2- محمدی، سعید و ریاحی فرد، یزدان. 1388. قیمت گذاری اقلام انتقالی. پایان نامه کارشناسی، دانشگاه آرادان، دانشکده حسابداری.
3- عالی ور، عزیز. 1378. قیمت گذاری انتقالات داخلی. سازمان حسابرسی. نشریه شماره ١٢٨، تهران.
4- Rosenthal, Edward C. 2008. A game-theoretic approach to transfer pricing in a vertically integrated supply chain. Int. J. Production Economics. 115, pp 542-552.
5- Vaysman, Igor. 1998. A model of negotiated transfer pricing. Journal of Accounting and Economics, 25, pp 349-384.
6- A Review of The Economics and Accounting Literature on Internal Transfer Prices. ransfer Pricing for Air Force Depot-Level Reparables.